招行：巧妙的奥运沾光？

■     石章强

翻开一些高端财经报纸和杂志，招行的品牌形象广告和大量财经软文可谓是无孔不入，尤其是那“和”字系列的宣传。

招行自07年起的“和”系列广告

2008年8月8日，奥运会开幕式倒计时的广告时间里，招行的品牌形象广告也是一下子从众多的广告里脱颖而出，映入了绝大部分人的眼帘。

然而，当8月8日的奥运开幕式缓缓拉开了，当一个巨大的中国汉字"和"三次出现在全球40亿人中国8亿人面前，当钢琴家郎朗出镜并在开幕式上弹奏八分钟的钢琴曲时，有人开始惊呼：奥运开幕式简直就是招行“和”之夜的大型文艺演出啊？不是奥运会任何级别的合作伙伴的招行的奥运营销简直是登峰造极了！

出现奥运开幕式上斗大的“和”字

钢琴家郎朗出镜，在开幕式上弹奏八分钟的钢琴曲

作为招商银行形象代言人的郎朗，在“金葵花”钢琴选拔赛宣传页上的形象（那个和他一起弹的女孩看起来是否眼熟）

奥运主题歌《我和你》与招行的“和”卡

2007年3月24日，招商银行在青岛正式宣布发行VISA奥运信用卡。该信用卡以“2008和世界一家为主题”，分为金卡和普卡，采用MINI卡套卡模式，大卡为人民币、美元双币信用卡，小卡为美元单币国际卡。大卡卡面上有一个大大的“和”字，小卡卡面上设计有帆船、帆板、福娃等图案元素，有一定纪念价值，并有可能免费得到奥运会门票等。

这让2008年北京奥运会合作伙伴（银行类唯一一家）的中国银行有些光火，中行就此曾向北京奥组委提出投诉。据说最后结果是不了了之。

因为招商在推出和信用卡时，是拥有两个护身符的。招行的第一个“护身符”是，“招商银行VISA奥运信用卡”是招行联合VISA国际组织共同推出的一款信用卡产品，虽然招行不是奥运合作伙伴，但是，VISA国际组织是奥运会全球合作伙伴，而且，VISA国际组织与奥运会的合作已有数年。

招行的第二个“护身符”是，招行签约成为中国国家体育总局水上运动管理中心下辖的国家帆船帆板队和国家赛艇队在金融领域的唯一赞助商。

因此，中行花巨资赞助并未真正分享到太多的奥运利益，反倒是与奥运没有直接合作关系的招行红遍全世界火遍全中国。

招商银行奥运“和”信用卡和MINI卡

其实，不管是奥运的巨大的“和”字展现，还是朗朗的钢琴演奏，或者是刘欢与莎拉·布莱曼合唱的《我和你》主题歌，均与招行一年以来全方位宣传的“红动中国”和“和”卡一脉相承。甚至坊间有传言，认为是招行给老谋子办了张无限卡，还是免还款的那种，要不怎么人家那么卖力地为招行宣传啊！呵呵。也有另外一种说法，就是招行虽然没有直接参与奥运会的赞助，但却花了不少钱直接赞助奥运会开幕式，因此，才能达到奥运开幕式简直就是招行“和”之夜的大型文艺演出的等同效果。

再加上招行奥运期间及奥运后的全方位和多手段的“红动中国”和“和”卡宣传，更是把这种画龙点睛之笔推向了最高潮，而在更大程度奠定和巩固了招行在信用卡领域的绝对老大地位。

 （石章强系上海锦坤传播公司资深营销顾问。锦坤传播以专业营销咨询背景为依托，聚集了众多业内资深的营销顾问和研究员，专注于为成长性企业和组织量身订制体系化品牌软传播解决方案，包括品牌咨询、传播策划、新闻公关、危机应对、专题写稿发稿、专业写书出书、企业家个人品牌传播顾问、上市公司信息发布顾问、论坛会议策划、企业刊物策划、营销培训等专业化服务。与之联系，博客http://shizhangqiang.blog.sohu.com/网站http://www.jonkon.com/，电邮shizhangqiang@sohu.com 专家热线：1330-189-6363）

海尔的高度在哪儿？

■     石章强

虽然曾经服务过多家知名家电企业，但一直以来对海尔却是抱着虔诚的态度仰视着而审视着。

第一次近距离接触海尔，是在浙江大学聆听了张瑞敏的专题讲座，由此，便于滋生了对海尔的好感和关注。

然而，在服务了多家国内外知名家电企业之后，随着对中国整体家电业的深入了解之后，原来崇拜的海尔形象也似乎不那么高大了，尤其是近几年海尔的整体不作为以及海尔的发展在遭遇瓶颈之后，这种感觉似乎更加淡化了，甚至有些黯淡了。

前些日子，与几个家电业的朋友聊天时，无意中再次提到了海尔，还有朋友提到了最近有关海尔的一本书《海尔的高度——中国领袖企业海尔的最新变革实践》，并对此书给予了较正面的评价。当时的我也没有什么感觉，更没有放在心上。

这几年，写海尔之类的书真是太多了，尤其是海尔正处于高峰期时。但其中大部分都是“天下文章一般抄”，而且抄的水平实在不敢恭维。更何况现在处于高原反应期的海尔，这时候的书估计更是企业的宣传册了。因此，在此之前，在书店上见到过，也没有去认真翻一下。

近日，当浙江人民出版社给我寄来了他们近期重点出版的一些图书并要求能抽空点评时，这其中就有《海尔的高度》这本书。这个时候我不得不去认真地翻了翻。

然而，当我真的认真翻开了《海尔的高度》后，却倒是真的让我看到了一个真实的实在的那么容易感知的海尔。

海尔人一直说，“海尔是海”，可是我看完后的感受是，“海尔不是海”，海是不可触摸的，也是不可感知的，更是高深莫测的。而海尔却是真真切切地与中国的市场环境共同成长和成熟起来的，虽然现在海尔也并未很成熟。

以中国家电行业为例，有人说家电业是中国市场化程度最高竞争最激烈的行业，也有人说，家电业是中国市场化最乱竞争最无招的行业……

不管怎么说，在中国家电业大部分品牌都在遭遇生死劫的时候，作为最庞然大物的海尔，却没有倒下去，就本身就是奇迹；不但没有倒，而且还保持着高于行业平均增长水平的业绩显增长，这更是奇迹，虽然近四年一直徘徊在1000-1200亿之间；但更让我从专业上认可海尔的是，在如此艰难的大背景和环境下，在保持高于行业平均增长率的基础上，还能在企业的隐性增长下足功夫和做足文章，如，三码合一、人单合一的信息化再造，自建工厂自主品牌的全球化发展，以及规模不经济、经济不发展的大企业病的整治等，这些基因和文化一旦相真正植入海尔体内，将是真正决定海尔未来能否长高长大的核心要素。而这些，也许就是作者胡泳所说的海尔的高度。

也因为这样，大部分市场化（垄断性的国资背景的企业不算在内）的企业在没有进入千亿级规模时，是永远体会不到也无法想像得到海尔这几年经历的挑战和困惑及探讨和应对之道的，也因此，便把海尔的慢作为视为无作为，把海尔的内炼视为外虚。这种偏见，是不可取的。但是，在《海尔的高度》这本书中，你会认识到一个全新的海尔，一个在未来会有着持续的全球竞争力的真正市场化的中国品牌。

海尔是海，海尔又不是海，但不管是不是海，海尔正在努力尝试不断长高的探索和实践将是中国很多企业未来不得不面对的难题和挑战。

（石章强系上海锦坤传播公司资深营销顾问。锦坤传播以专业营销咨询背景为依托，聚集了众多业内资深的营销顾问和研究员，专注于为成长性企业和组织量身订制体系化品牌软传播解决方案，包括品牌咨询、传播策划、新闻公关、危机应对、专题写稿发稿、专业写书出书、企业家个人品牌传播顾问、上市公司信息发布顾问、论坛会议策划、企业刊物策划、营销培训等专业化服务。网站http://www.jonkon.com/，电邮shizhangqiang@sohu.com，博客http://shizhangqiang.blog.sohu.com/ ，专家热线1330-189-6363）

当当网输给了小书店？

■     石章强

自从有了网络和电子商务，购物似乎变得非常方便了，尤其是标准化的产品，比如，书。于是乎，新华书店也不再去了，贝塔斯曼的会员卡也扔了……

然而，当我去年在小区散步时，却无意中发现了一家小得不能再小的书店。于是，爱书的我，自然不能放过这个机会。

原本以为，这个小书店估计也就是放些杂志报纸，再放些出租的娱乐或小说和部分的畅销书之类。然而，当我走进去之后，却发现让我大跌眼镜。

“如果真的是这样，估计我这个书店两个月后就要关门了！”年轻的店老板快言快语。

“那为什么不是这样呢？”我立马反问道，职业病又来了。

“我这个小书店就是面对万科这个小区的，你想想，万科这个小区，算是个大型社区，4000多户，基本上全部是新上海人，户主绝大部分都是三十岁左右，典型的三口之家，人群结构惊人的相似。这种年龄和家庭对书籍是有所需求的，但一定是细分的，且有足够的容量。经过分析，我认为财经生活类书刊和亲子教育类书刊绝对是深受欢迎的。于是，就有了现在的这个小书店！”店老板娓娓道来。

原来如此！

怪不得，不足20平方的小书店，竟然摆满了当下比较畅销流行的经管财经和生活类图书，如冯仑的《野蛮生长》、王石的《让灵魂跟上脚步》等，还有诸如《三联生活周刊》《南风窗》《财经》《读者》《瑞丽》等政经生活时尚杂志，以及还有年轻的家长们毫不吝啬的亲子教育类书刊《父母必读》《婴儿画报》……

小小的书店竟然快站满了看书选书的人。

一时间，竟然收银还要小排一会儿队！

当我兴冲冲地淘到了我以前没有淘到的书准备收银时，店老板笔眯眯地说道，“先生，很有眼光，这两本书很不错的！不过，您好像是第一次到我们小店来，要不要办一张会员卡呢？办卡不仅仅是可以享受到与当当网同样的折扣，更重要的是，以后我们可以免费帮你去淘你喜欢而买不到的书，以及第一时间免费向您介绍和推荐新书，而且我们还可以免费送书到您家……所有这些，一个电话就可搞定！并且，我们还可以开具正规发票，也可以根据您个人的要求，把平时的小票可累积集中开……”

还没有等他说完了，我似乎明白了这家小店为什么生意这么好。而且，我坚信，他的生意还会越来越好。

于是，在成为当当网的五年忠诚顾客并累积消费了过万元之后的我，自然而然地成为了这家小店的会员，不用持卡的会员，只需要报出家庭坐机号即可。

与当当网相比，它的优势是很明显的：

第一，   以专业细分取胜。围绕着小区的同类结构人群，可谓是提供定制化的书刊购买服务，因其小而精而一举抢占小区大部分人群的书刊市场，这是当当网的优势背后的致命劣势。

第二，   以服务速度见长。好书新书随见随拿随读，还可以电话购书、送货上门等，而这招又是当当网三五天到货所远远不能比的。再加上人性化的免费淘书等增值服务，更是让当当网可为而不能为。

就这样两招，小小的书店就打败了庞大的当当网，俘获了一批又一批的当当网忠诚顾客。

当前天周末，再次闲逛到小店时，发现小店关门了，门头上告示曰：

“为了给本小区居民提供更多更好的书刊服务，小店目前正在扩充装修，两周后正式营业，给大家带来的不便表示歉意，同时，感谢大家一直以来对小店的关心和支持！……”

原来如此！

开业不到一年的小店，竟然把旁边的经营不善的特百惠专卖店的位置给吃下来，就这是赢了当当网的小书店的生命力和营销力！

（石章强系上海锦坤传播公司董事总经理、资深营销顾问。锦坤传播以专业营销咨询背景为依托，以覆盖全国的专业性、行业性和政府性媒体为保障，聚集了众多业内资深的营销顾问和研究员，专注于为成长性企业和组织量身订制体系化品牌软传播解决方案，包括品牌咨询、传播策划、新闻公关、危机应对、专题写稿发稿、专业写书出书、企业家个人品牌传播顾问、上市公司信息发布顾问、论坛会议策划、企业刊物策划、营销培训等专业化服务。与之联系，网站：http://www.jonkon.com/ 博客：http://shizhangqiang.blog.sohu.com/，电邮：shizhangqiang@sohu.com 专家热线：1330-189-6363）

嘴长腿短洁丽雅

■石章强 

曾几何时，消费者购买毛巾是没有太多的品牌概念的。

然而，突然，有一天当才女徐静蕾在央视反复告诉你，毛巾是有品牌的，“爱你就是爱自己”，“生活就要洁•丽•雅”时，你也许才知道毛巾也是有品牌的。

于是，正好要去超市购物的你，在列购物清单时，你毫不犹豫地列上了“洁丽雅两条”，，而不是“毛巾两条”……

然而，当你走进你家附近的某个大超市时，也许你要失望了。

因为这些超市的货架里或专柜里要么没有洁丽雅，要么是有洁丽雅却没有货。而摆在洁丽雅旁边的与其模样长得差不多的云涛、孚日等却是频频地向你招手，于是，在将就之下，你买走了“两三条云涛”或“两三条孚日”，而不是你刚开始计划好的“两三条洁丽雅”。

这样的遭遇也曾在我身上发生过数次。

作为专业营销咨询和品牌传播从业者，当洁丽雅的广告一开始出现在央八时就引起我的关注，于是准备体验一下所谓的品牌毛巾与非品牌毛巾的异同感。

当驱车到大润发，看到了洁丽雅的毛巾专架时，确实给人耳目一新的感觉，手感、做工、厚度、柔软、贴面感等一下子从其它品牌里跳了出来，当然，与之相对应的是，价格也一下子跳高了很多。虽然如此，还是买了大中小各三条。

试用下来，确实感觉不错，尤其是是大浴巾和小浴巾，但是面巾却不感恭维，绣在面巾正中间的绣花式的LOGO，由于其太硬，不是容易划着脸，就是容易先破。洁丽雅这招画蛇添足似的品牌接触点动作，无疑是个最大的败笔。这正是大部分消费者叛逃的内在诱因。

然而，当第二次准备再大批量购买其浴巾时，却发现“人面不知何处去”，只有“断货”两字在飘摇。当第三次再去光临时，却发现连“断货”二字也不见了，货架也没有了。看不到产品和买不到产品成为消费者叛逃的外在推力。

当洁丽雅的央视广告越来越铺天盖地之时，地面终端却越来越看不到它的产品，而与之相反的是，一旁的云涛们和孚日们却频频出货。

于是乎，一个原本可以成为洁丽雅长期的忠诚顾客并且有无限传播力的消费者，就这样流失了，流失得一无反顾，流失得彻彻底底。

从专业角度来看，作为立志做百年品牌的洁丽雅来说，摸到了品牌的形，却没有抓住品牌的神，打造了一个中国式的典型的“嘴长腿短”的残疾品牌。

品牌是什么？不同的人会有不同的理解。

有人认为品牌就是知名度。于是乎，大广告大手笔大投入开始大行其道，事实证明，这种方式越来越没有生命力。多少大广告大手笔大投入的企业品牌最后不是走火入魔而倒下，就是大伤元气而为成残费。

也有人认为品牌就是销量。于是乎，一切为了销量的短平快手段无所不用其极，然而，随着时间的推进，却发现到头来，企业销量有了，而利润和形象又没有了，从而进了不是退也不是，一有风吹草动，就城头变换大王旗。

其实，所谓的品牌，很简单，就是让消费者在购买决策时变得很容易和可持续。很容易，就是能够让消费者能够知道你，且知道你的与众不同之处，而可持续，则是让消费者能够喜欢你，且随着彼此的了解能越来越喜欢你。这就是品牌的本质。

因此，如果洁丽雅不从根本上解决消费者可持续购买难题，不改变“嘴长腿短”的自残式品牌发展模式，2008年16亿的全国销售目标估计是很难完成的了，虽然2007年约完成了10个亿的全国销售额，但这又有多少是因为央视的大密度传播而虚挂在新经销商的库存上的呢？又有多少是靠洁丽雅的销售团队真刀真枪干出来的呢？

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而在当下的企业里，却为什么会有如此多的企业主感叹没有“忠臣”？与此同时，更是众多的“忠臣”在抱怨没有遇到“明主”？到底问题出在哪儿呢？

员工为什么对企业不“忠诚”？

■石章强

小狗汤姆到处找工作，忙碌了好多天，却毫无所获。他垂头丧气地向妈妈诉苦说：“我真是个一无是处的废物，没有一家公司肯要我。”妈妈奇怪地问：“那么，蜜蜂、蜘蛛、百灵鸟和猫呢？”

汤姆说：“蜜蜂当了空姐，蜘蛛在搞网络，百灵鸟是音乐学院毕业的，所以当了歌星，猫是警官学校毕业的，所以当了保安。和他们不一样，我没有接受高等教育的经历和文凭。” 妈妈继续问道：“还有马、绵羊、母牛和母鸡呢？”

汤姆说：“马能拉车，绵羊的毛是纺织服装的原材料，母牛可以产奶，母鸡会下蛋。和他们不一样，我是什么能力也没有。”妈妈想了想，说：“你的确不是一匹拉着战车飞奔的马，也不是一只会下蛋的鸡，可你不是废物，你是一只忠诚的狗。虽然你没有受过高等教育，本领也不大，可是，一颗诚挚的心就足以弥补你所有的缺陷。记住我的话，儿子，无论经历多少磨难，都要珍惜你那颗金子般的心，让它发出光来。”

汤姆听了妈妈的话，使劲地点点头。

在历尽艰辛之后，汤姆不仅找到了工作，而且当上了行政部经理。鹦鹉不服气，去找老板理论，说：“汤姆既不是名牌大学的毕业生，也不懂外语，凭什么给他那么高的职位呢？” 

老板冷静地回答说：“很简单，因为他是一只忠诚的狗。”

狗是如此?那么我们人呢?

作为要求员工言必称忠诚的雇主或者言必誓死效忠的雇员来说，在看到这则广为流传的故事时，会是什么感觉和心态呢？

员工为什么对企业不“忠诚”？

在一个企业组织中，往往会出现四种类型的员工，一种是高能力的野马，一种是高忠诚度的狗，一种是能力和忠诚度都很低的废物，一种是能力和忠诚度都很高的主人翁。

现实的状况是：主人翁类型的人才几乎是可遇而不可求的。作为雇员来说，现实的做法要么做忠诚的狗要么做高能力的野马；而对于老板来说，最现实的做法是如何配置野马和狗的工作关系。

才华横溢的野马型人才，常常是推动公司进步的原动力，没有野马型的人才，就没有企业的业绩和进步。但是，忠诚的狗，却往往也是维系企业日常的程序性工作的保障和基石，没有忠诚的人才，所有的业绩到头来都将无法维系。

对于老板来说，在同样重要的人品和能力之间，能力可以用文凭、绩效来证明，人品用什么来证明呢？也许最好的办法就是忠诚。

但是现实中，我们却发现：老板们普遍感叹员工都不忠诚！而员工呢？也普遍感叹老板无法让他们忠诚！甚至很多企业干脆明文规定，应届大学生不要，背后的原因，很简单，不愿意去培养人才，培养也是白培养——往往是教会徒弟杀死师傅。

果真如此？

那又为什么员工对企业不忠诚呢？

从员工角度来看，导致员工对企业不忠诚的背后的深层次原因是员工在纵向和横向对比中无法让自己对企业忠诚。

1、有奶就是娘。

在滞销成堆的就业环境中，“有奶就是娘”的择业思想和原则让很多无奈者先不管三七二十一就业再说，于是就有进去之后没几天就发现企业不过如此？开始重新考虑选择另觅新欢。

2、这山望着那山高。

一看到哪家企业开出的条件比所在的企业好，就禁不住心亦摇曳。正所谓为了三斗米就折腰甚至为了K把钱而舍弃自己的兴趣和目标。

3、一口吃成个胖子。

一口能吃成胖子吗？绝大部分人肯定认为是不可能的。、

而为什么在职场环境中，却有众多的求职者和谋职都却是奔着这样的不太可能的目标而来。

曾经面试一位名校的刚毕业的博士生朋友，简单的沟通完之后，感觉还不错，已有意录取之。临结束前，问他有什么想问的或要求之类的。这位博士生朋友很轻淡地说，“其实，我也没有什么要求，就是希望月薪能够有1-2W左右，上班时间能比较自由点，每年有半个月左右的年假，最好公司能配俩车，当然，如果有出国的机会就更好……”。我无语。一个刚刚从本科直接读到博士的毕业生，真不知道他到底能做什么，竟然希望如此的一步到位。当初考虑录用他，是因为感觉到他做做行业研究还可能过得去，没想到……

4、走路只看脚趾尖。

小时候走路时，老是容易摔倒。于是，妈妈告诉我，走路时不要老是看着自己的脚，要看远一些，就不容易摔倒。

其实，职场更是如此，工作事业亦然。星巴克也好，阿里巴巴也罢，绝不是第一天一开始就是NB的企业，而是慢慢成长起来。

只看脚趾尖，与坐井观天无异。坐井观天，至少还能看到天，而只看着自己的脚趾尖呢？

5、不见兔子不撒鹰。

“只要老板多给我钱，我就会拼命地干！”

“只要公司能够满足我的需求，我就会一直忠诚下去！”

这些都是典型的不见兔子不撒鹰。

问题是，如果你是老板，你将如何呢？答案也许就在其中！

而从企业角度来看，企业无法员工对企业忠诚的背后的原因就是企业没有从机制和治理结构上让员工真正能或持续做到对企业真正的忠诚。

1、家天下。

家天下的思想会让无形让把公司员工分成家族派和非家族派，自然，也就形成忠诚派和非忠诚派。

如此，大家就会认为，家族派的人忠诚于企业是很自然，因为企业有他的份，而非家族派不忠是自然的，因为企业并没有他的份，而忠了则是个人对自己的高要求而已，是雷锋的体现，不具有代表性。这是根源之一。

2、守财奴。

根源之二，就是守财奴思想。

“我这么辛苦，好不容易打下江山，凭什么要跟你们分而食之？”

钱散人聚，钱聚人散。这是谁都懂的，但没有多少企业主真正深刻的领会和体味。牛根生悟透了，所以蒙牛很快牛起来了，且越做越大。而不少的民营企业主，则是陷于这样的思想而无法把一些优秀的人才留住或把留住的人才让他们更好地发挥作用而把企业快速做强做大。

3、潜规则。

“三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人还找不到吗？”

这是部分企业主的潜规则。中国现在的人才多得是，“有用人才千千万，不行就提天天换！”这种“短平快”的用人思想，使得企业根本就无法形成让人忠诚和留人长久的土壤。

4、想当年。

“现在工作这么难找，竞争这么激烈，我能给你们提供一份比较稳定而体面的工作，已是你们的福份了，没收你们钱就不错了，不要给我谈什么要求了！想当年，我们工作时还要给别人钱呢，而且，一做就是三五年的帮别人打长工……”

社会在变，时势在变，但唯一不变的是利益关系及在利润关系基础上形成的情理法纽带。

5、鞭打快牛。

提倡学雷锋，但决不让雷锋吃亏。这是华为的管理思想和原则。但在很多企业里，却是闲得闲死，忙得忙死，完全倒了个。

于是，一旦这种状况和奉献度开始持续或远远地超出了个人的承受力和企业的付出度时，忠诚的天平就被打翻了。再忠诚的人再有奉献精神的人，也是有限度，尤其是在企业的内外上下对比中。

员工如何对企业“忠诚”？

既然如此，那么到底是什么忠诚呢？员工如何做才是对企业忠诚呢？

企业所认为的忠诚和员工所认为的忠诚是一回事吗？是不是理解的不一样，才导致忠诚度的缺失呢？

从企业和员工的双赢来看，忠诚不是忠于企业、忠于老板、忠于上司，忠诚而是忠于职业、忠于能力、忠于责任。只有这样，忠诚才有了真正的意义。

忠于职业，就会把一份普通的工作当成自己的职业来做，甚至当成自己的事业来做，这种忠诚远比天天空喊忠诚于企业要好一百倍一万倍。这是忠诚的起点。

忠于能力，才是真正忠于自己的老板，才能真正忠于自己的职业，没有能力的忠诚只是奴才，只能是奴忠，一旦没有了回报，这种奴才就会立马远走高飞落井下石或叛变家门，而忠于能力，虽然可能阶段性地得不到好的回报，但是能力提升了，水平上来了，这本身就是一种最好的回报。因此，这是忠诚的基点。

忠于责任，不仅仅是良心的体现，也不仅仅是心态的调整，更是一种契约精神的体现。如果说职业是可以变化的，能力是可以提升的，那么责任就是永远不变的。它是忠诚的拐点和方向。没有了它，忠诚就变味了。

因此，我们说，忠诚是忠于自己的职业，与提供这份职业的企业无关；

忠诚是忠于自己的能力，与谁是老板亦没有多大关系；

忠诚是忠于自己的责任，与谁是自己的上司，顺不顺眼，更是八杆子打不着；

忠诚不是简单地口号，更不是简单地忠于企业、忠于老板、忠于上司，忠诚是忠于职业忠于能力忠于责任的综合体现！

因此，在新时代，在新的商业环境下，我们认为，员工要对企业忠诚，必须做到：

忠于职业而不是企业！

忠于能力而不是老板！

忠于责任而不是上司！

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营销测试：让产品飞起来？

文/石章强

汇源2004年推出他她水时，曾被行业称之为千年等一回的产品而后却快速倒下；加多宝推出王老吉时，曾经很多专家预测其好景不长时，它却活到了现在，06年销售额已突破了40亿！

云南白药推出20元的高价牙膏失败了，而LG推出10-15元的高价竹盐牙膏却成为行业的黑马！

一样的新品，却为什么完全不同的命运呢？是产品本身的原因还是其它因素使然？企业在推新品时又该合理设计和规划哪些因素呢？作为产品上市的重要环节——营销测试，又该如何有效测试，才能避免失败的命运的呢？

选择产品特性以满足顾客要求

市场机会分析在理解客户对产品的要求上至关重要。企业通过市场机会分析发掘出顾客对某种产品的需求，然后据此设计产品选择不同的产品特性以满足这些需求。许多经营管理者在完成这项工作时作的并不轻松。

问题是顾客购买的是产品能提供给的用途和好处，而不是产品的特性本身。企业经营者们考虑的是产品中应选择哪些组件，它们的成本如何，兼容性如何，产品的生产计划等等问题。但顾客关心的并不是产品中包含哪些组件，而是该产品能否满足顾客工作的需要。

因此，在设计品牌之前，企业必须了解可供选择的各个部件和特性的价值，即它们的功能如何。

乐百氏2003年推出脉动维生素水时，这个产品的功能与可乐、茶和水相比有明显差异。此后，作为跟随者的娃哈哈推出了激活，添加了所谓的“亚马逊雨林青春活力果瓜拉纳”，康师傅则推出了劲跑X，把维生素、糖原、氨基酸一起补充；汇源的他她水，更是分男女不同性别提供营养。

那么，消费者会如何看这些产品呢？对消费者来说，只有维生素水最简单明了。他不会动太多的脑筋来比较这样那样的差别然后掏钱买单，他只会笼统地将所有其他产品都视为脉动的同类。这样，这些产品本质上就没有了差异。领先的脉动，只要加强铺货，强调自己是维生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的发展。而实际上，确实也是脉动表现了强大的生命力，激活和劲跑没有了什么动静，他她水也早已不存在了。

相反，健力宝重磅推出的第五季就不是一个功能明确的产品。它包括了汽水、果汁、茶和水，而汽水又包括可乐、苹果、柠檬、橙汁、冰淇淋等多种口味。消费者要喝第五季，会有几十个瓶瓶罐罐要他进一步确定，这就人为地给消费购买决策设置了障碍。也就是说，从一开始，这种模糊的产品特性组合是很难满足消费者的需求的。

因此,建议企业在进行市场机会分析时，从目标区隔客户最近所需要的产品好处开始，思考哪些特性或组件可以提供客户所要求产品好处。在品牌设计决策中，建议企业从特性或组件开始，思考产品特性可以带给客户的好处。

找出各个产品特性的用途，以及哪些类型的客户需要这些功能。不同的客户对各种特性有不同的评价。然后列出一张企业可以生产出的特性的清单，对每一种特性能提供给客户的好处作简要说明。从而建立产品特性与客户好处之间的联系。

然后，将企业能够提供的好处与客户的要求进行匹配。通过这个匹配过程企业就可以确定何种特性适合何种市场区隔。在经验尚不足时，可作为企业设计品牌的逻辑基础。

另外一个很重要的问题就是，企业在匹配产品特性与好处的同时，也必须考虑市场能够承受的价格。

考虑市场能够接受的价格

企业在做产品设计时必须考虑到顾客愿意为此产品支付的价格，顾客总是要在性能和价格上作权衡。高性能往往比低性能的产品成本要高。目标市场客户是否愿意支付额外的产品性能？

企业必须根据市场机会分析判断企业的目标，顾客对性能和价格的敏感程度如何，然后为各目标市场区隔制定出价格上限，并在此价格上限内设计企业的产品。可按照产品直接材料的成本乘上2倍或3倍来估计产品的售价（产品直接材料成本在产品设计时可得出）。

如果此售价高于市场能接受的价格，企业必须修改产品设计以使产品价格在市场承受范围之内。有时企业也可以在产品中加入新的特性，以使产品售价接近市场承受的价格。产品的定价决策在后期的上市和拓市时会不断地做修整，但是在产品设计时更应考虑市场能承担的价格及产品设计对于生产成本和转产时间的影响，而不是到了上市中后期给予被动的调整。

2005年，云南白药集团推出了白药牙膏。据了解，它走的是高档产品的路线，根据地区的不同，试销价定在每支22元至24元，真是不鸣则已，一鸣惊人。而后实际的零售价基本上稳定在了19.8元/支。毫无疑问，从价位上来看，它属于目前本土化同类产品中最贵的。然而，消费者能接受它这样的价位吗？

按业界的一般说法，一支重量120克的牙膏，价位在6元以上的就属高档牙膏，如LG竹盐、高露洁、黑人等；价位2～6元的是中档牙膏，2元以下的算低档。多年以来，消费者已形成了这种价格心智的定位。

很明显，白药牙膏将自己定位在了高端市场，也就是说，它的目标受众基本上就锁定在了两个人群：一是有牙龈出血症状的高端收入人群；二是在收入上不一定有多高，但至少是牙龈出血的重度患者。而实际上，第二类人群对价格比较敏感，往往不太可能购买如此高价的牙膏；而第一类人群往往在这种高价的对比下，则往往会更多的寻求医治，而不是通过牙膏进行预防。

虽然云南白药牙膏的功效比较鲜明，但由于价格的障碍，严重影响了市场的尝试及进一步消费的可能。实际情况下，定价在10元左右的LG竹盐牙膏的市场表现远远超过了定价在20元左右的云南白药牙膏。

测试市场以确定客户对产品性能的反映曲线

完成品牌初始设计之后，有必要在市场中测试企业的品牌和建议产品价格。记住，市场调查的根据只能是对品牌理论好处的抽象评估。在客户亲眼见到、亲手使用企业的产品之前，企业无从知道客户对产品的真实评价。

为了深入说明这一点，假设有人问你希望糖果里面含有哪些成分。你可能会告诉他你是如何如何喜欢饴糖、巧克力、坚果等等。厂家可能会按照你的口味设计四到五种不同的糖果。而在品尝测试中，很有可能你最真正喜欢的糖果并不是调研结果所预测的那种类型。

在把各种成分混和到一起让企业品尝之前，只是根据你的回答对你的偏好做出理性的估计。同样的道理，市场调研有助于企业对市场做出合理估计，但仍然有必要在市场中测试品牌以确定客户偏好。

做好在起初的六到九个月里修改初始品牌设计的思想准备。由于企业在这个市场中缺乏经验，不要寄希望从一开始就能够获得很高的产品设计客户满意度评价。

这里我们举一个苹果电脑公司的案例作为对照。苹果电脑在七个月内从市场上撤回先锋品牌Lisa，同时推出更成功的Macintosh。对于一个新成立的企业来说，刚刚推出新产品就对其进行更新并不常见。事实上这样做不可能使产品得到充分测试，让客户充分体验产品的方方面面。测试市场的目的是要知道关于产品，哪些是对的，哪些还需要改进，然后迅速修改品牌设计，使之更好的满足终端用户要求。

另外一点需要注意的是，品牌特性并非多多益善。一些经营管理者可能会认为通过降低价格并提供额外的产品特性会赢得低端市场。这种策略并不总是凑效。

举个例子，假设企业以相同的价格销售两种不同的计算器，一种是具有36个功能键的科学计算器，另一种是标准的四功能计算器。结果可能是很多客户会选择简单的计算器。原因是复杂的计算器可能还隐含有使用成本。

客户必须花一定的时间学会如何操作复杂的计算器。他们还要担心按错键或者按错了顺序。功能复杂的科学计算器反而不受欢迎。因为对某些区隔市场而言，简单易用本身就是客户所追求的产品特性。功能复杂的品牌并非一定会受到青睐。

为了更进一步说明这一点，思考以下七种假设：

1. 某种特性越多越好。几乎所有的工程师和产品经理都这样认为，在大多数情况下也的确如此。比如说，个人电脑处理器速度越快越是受到工程计算和数据处理终端用户的青睐。

但是，假定某种特性总是越多越好就不对了。有些客户对产品特性具有不同的反应。对他们而言，某种特性并非越多越好，有时候还适得其反。比如手机，绝大部分的消费者真正使用的功能无非就是打电话和发短信。

2. 增加某种特性会提高产品的价值，但总有上限。比如说，电视机制造商发现增加立体声效果大大提高了顾客的购买热情（现在90％的电视机都有立体声效果）。但是增加更多的声音性能比如增加环绕声效果或者功率更大的扬声器并不能显著带来更多销售。一些客户对调制解调器的速度和硬盘容量有类似的感觉。另外比如有线电视的频道数，个人电脑显示器的尺寸，某种布料的耐用性等。

3. 增加某种特性会提高产品的价值，但也总有上限，而超过该上限之后反而降低产品受欢迎程度。比如说，电影中的浪漫气氛能给观众带来愉悦，但是太多的浪漫就变成了煽情反而显得做作，让观众难以忍受。再比如，殷勤的服务员能让顾客感觉到服务的周到和细微，但如果服务员不断的打断顾客饭间谈话反而会招人讨厌。

4. 少量的特性就足够了，多了反而降低产品价值。某些客户只需要计算器具备四种基本的计算功能：加、减、乘、除。额外的功能只会引起混淆带来麻烦。另外比如，增加自行车的变速档位，增加电脑说明书长度，增加预制食品中的油脂，或者增加电视节目中的广告数量，这些都将降低一些客户的满意度。

5. 某些特性只会给产品带来负面作用。比如说，某些观众讨厌电影或者电视节目中的暴力镜头；某些顾客不喜欢含糖或者咖啡因的软饮料，不喜欢餐馆里预先做好的食品，塑料袋包装的水果和蔬菜等。

6. 某些特性只有突破一定门槛之后才会引起客户兴趣。对许多新产品而言，性能达到一定程度之后才能引起客户兴趣。比如说，在windows95使得普通用户能够方便操作电脑之后，个人电脑才成为家庭工具。与此类似，Netscape出现在屏幕上使得互联网浏览非常容易之后，因特网才得到广泛普及应用。

7. 某些特性起不到吸引客户的作用。比如说，对于只关心文字处理或者基本会计功能的客户而言，在个人电脑上添加调制解调器或者数学协作处理器没有任何吸引力。否则，他们只会觉得他们买了根本用不着的东西。其它某些客户可能对高解析度的图形图像功能或者长期质保无所谓。

企业可以通过研究终端用户对市场上各种品牌的反应来推断区隔对产品的偏好和反应规律。尝试增加或者减少某种特性，看能否提高终端用户对产品的评价。记住，终端用户的偏好与企业的期望或者事前猜测可能吻合也可能相差甚远。事实上，企业的主观想法并不重要。企业的目的是提供终端用户所需，而不是提供企业认为他们可能需要的产品。

因此，只有那些不仅仅关注企业自身利益的需求且同时更多地关注消费者自身对产品功能和特性的需求、且关心消费者支付这些功能和特性的价格的需求的营销测试才会真正有效，也才更大可能避免新品上市失败，从而让产品飞起来！

KPI为什么在中国行不通？

文/石章强

   一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸的煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢？”

　　一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。”

　　爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡？”

　　另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。”

　　所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？前提不正确，结果肯定没有意义！”

　　离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。

　　管理问题也一样。

　　KPI的使用前提

　　广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。

　　该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮于事，计划赶不上变化的事情非常突出。各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。

　　为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也怨声载道，最终不得不恢复老样子。

　　究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有能充分认识这一方法使用的假设前提。比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。

　　这种现象在中国企业引入西方先进管理工具或者理念时屡见不鲜。怎么才能实现西方管理工具同中国具体管理实践的完美结合？中国企业在导入KPI方法中需要注意哪些具体的使用前提？

　　假设一：企业存在明确的价值取向和目标。

　　绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核？

　　假设二：员工的职责是明确的。

　　职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然也不具备这一条件。

　　在这家陶瓷企业中，由于建材需求的快速升温导致企业规模快速膨胀，在这一过程中企业没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗、多头领导、越级指挥”的现象比比皆是。老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散布于企业各个角落。老板娘下车间指挥工人，老板亲自过问营销，多头领导不仅干扰了中层领导权威的建立，更是影响了基层员工的价值标准。像这样的企业怎么能够实施绩效考核？

假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。

既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是打问号。

　　在很多传统的国企，“息事宁人”是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。

　　假设四：企业愿意支付一定的考核成本。

　　管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。

　　从经济学角度来说，是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益可以高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行，很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。

　　一个企业实施KPI考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。

　　假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。

　　员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。

　　在执行绩效考核时，有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是收入降低了那人肯定会辞职。因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。

　　中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。

　　让KPI真正发挥作用

　　考察国内外企业的KPI实践，为了实现绩效考核的预期效果，有的是使用行为锚定评分法，而有的是使用关键事件法；有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核；有的是由直接上级进行考核，而有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显神通”。

　　然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：

　　特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。

　　管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段。

　　组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。</P< p>

特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。

　　绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德”、“能”、“勤”、“绩”。一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是否定的。

　　其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”、“能”、“勤”、“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。

　　特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。

　　谁对绩效考核应该负责呢？很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，其实这是对绩效考核的误解。不可否认，人力资源部是绩效考核工作的组织部门，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。

　　只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织各级管理者是绩效考核的直接责任者。

　　特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。

　　现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。同时，现代管理技术（例如IT技术）的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。

　　绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。

　　特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。

　　绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。

　　总结

　　“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。管理离不开特定的人性、历史文化传统、自然禀赋、人力资源素质、行业、企业家风格等多种因素的前提条件，由于这些限制条件的存在，使得经验特别难于被复制。

　　为什么国内学通用、学丰田的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚通用、丰田管理模式所要求的具体管理条件，也就是丰田、通用模式的理论前提。西方理论是在假设前提下成立的（假设前提，是指保证分析和观点得以成立的条件）。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。

　　理论是大量实证案例的归纳提炼，理论抽象就是寻找实证个案共性的过程。对个案的研究也带有理想化的成分，因此需要特别强调理论的假设前提。假设条件不一定和现实条件完全符合，这时候就需要进行条件设定，并据此提出新的理论、观点、方法，而不应该抱残守缺、刻舟求剑。

　  很多企业在导入西方管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具具体使用的环境和系统要求，管理者一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理化为放之四海皆准的真理，没有经过深入思考，结果往往是误入歧途。即使套用了西方科学的管理工具，引进了先进思想，但是最后往往是事倍功半。这体现了中国人欠缺思维的严谨与科学态度。

　　因此，中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么？特别是要考虑不同行业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。学习西方这种严谨的科学精神，一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法，指导企业实践；另一方面，促使我们在学习西方思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在条件，做到更有效的学习。

（本文原载《商界评论》2006年第12期，内容有删节。作者石章强系上海锦坤传播公司董事总经理、资深营销顾问。锦坤传播是一家专注于为组织或个人提供定制化的专题写稿、发稿，专业写书、出书等品牌软传播服务及相关营销咨询、培训服务的专业化公司。与之联系，博客：http://shizhangqiang.blog.sohu.com/，咨询专线：1330-189-6363）

文/石章强

作为一家以OEM起家的草根民营企业到如今笑傲江湖的集成吊顶第一品牌，友邦走过了一条绝大部分优秀浙商所经历的企业发展之路，但与这些传统产业的中国企业相比，友邦的创新、颠覆之道为众多的传统企业实现漂亮的转型和升级提供了绝佳的样板和借鉴。

作为集成吊顶行业的创始人、友邦集成掌舵者的时沈祥，在成立友邦时就希望把友邦打造成为一家不断创新的差异化企业、一个充满个性的文化生活消费品牌。虽然那时的友邦，并不清晰的知道未来的路在哪儿，但从一开始友邦就注重了打造自身的产品研发和制造体系，通过为申花、格力、欧普、皇明等知名企业OEM配套生产，逐步建立起了区别于其它中小制造企业的专业制造能力，并在此基础上，销售自有品牌的家电建材产品，积累了一定的市场营销的人才和能力。

在2003年开始，在企业已具备成熟的规模化高品质产品制造能力和一定的营销能力的时候，友邦开始主动地思考如何突破OEM的瓶颈，创新产品，创立自主品牌。经过近2年的潜心准备和市场调研及论证，终于在2004年底开发完成集成吊顶这一历史性的颠覆性的革命性的传统装修模式的替代升级产品。

友邦自研发、制造集成吊顶伊始就积极整合世界上最顶尖的相关强势制造资源，通过对上整合德国欧司朗、LG化学、美国阿斯亚铝业、德铝等顶级战略供应商，对下与红星美凯龙、百安居、居然之家等零售建材卖场结成战略联盟，对外整合各类专业化营销、技术、艺术人才及咨询和传播机构，快速、高效地完成了新产品的全面上市。

在其它对手还在怀疑甚至嘲讽时，友邦以颠覆的产品、颠覆的推广、颠覆的渠道、颠覆的服务快速跑马圈地，一举在06年引爆了集成吊顶这个新产品，斩获 50万中高端价值型家装消费群体，并吸引了先后200多家大大小小的企业全面进入了这个产业。

在销售理念上，友邦坚持“不做没有设计的销售”、“不做没有服务的销售”。在友邦看来，传统的专卖店，包括沃尔玛、家乐福、国美、苏宁这样的终端卖场销售的产品都是单品，仅仅扮演的是“卖的行为”。而友邦全国600多家专卖店都是设计公司，每一位产品设计顾问都是专家，他们销售的不是单品，是厨卫整体吊顶解决方案。因此，友邦专卖店的重要角色不是“卖的行为”，而是“卖的艺术”，真正让传统制造业工厂，从后台走向前台。走进专卖店的每位消费者，都可以根据自己的意愿，根据自己的需求，个性化定制厨卫上空的需求，让厨卫上空真正进入DIY时代。时至今日，友邦共有1500多名产品设计顾问，3200多名安装服务工程师，分布在600多家专卖店，已经为500000多时尚消费者提供个性化服务。

从2005年初友邦独家推广集成吊顶开始到今年已经整整走过了3年的历程。从友邦05年四川成都第一个集成吊顶专卖店被消费者误以为是金属装饰墙地砖，到06年上海展会友邦展位前人潮涌动、争相询问，从05年产品被消费者当成金属磁砖到受到消费者和设计师的追捧，从06年无序低价、随意模仿的恶性竞争到07年行业协会的成立，从05年被经销商拒绝到08年全国600多位经销商齐聚浙江共商08大计，友邦以创新者的坚忍和颠覆者的智慧正在领导一个全新行业的良性发展。

正所谓，颠覆才能聚变，创新才有未来。

当今市场的竞争不再是企业单体之间的竞争，而是上下游产业链之间的竞争，尤其是集成吊顶这个特殊的产品、特殊的产业更需要价值链的整合。现在的商业社会是高度专业细分的社会，只有具备高度专业的核心能力和整合能力才有生存、发展的机会。

能整合这些全球顶尖的技术和制造资源为集成吊顶行业，需要两个前提，一个较强的集成设计能力，另一个就是具有较高市场占有率的品牌整合能力。到目前为止，通过三年的培育和发展，友邦已逐步具备这种集成整合能力。这也是友邦制定的独特的专属友邦的发展战略。

有了这种“集大成、邦天下”的核心理念，就为友邦赢天下打下了坚实的基础，但如何把理念转化为实际的战略和行动呢？在这方面，友邦亦制定了清晰的企业愿景和使命：让技术更艺术，让严谨的工业精神和浪漫的人文艺术和谐相处，让千万现代家庭享受居家文明新标准，并成为全球最具影响力的室内吊顶集成制造商和服务商。

与此同时，在专业外脑的协助下，友邦也制定了详细的中长期发展目标：从2008到2012的未来5年内，让300万户中国时尚型家庭和1万个高端公共场所的室内吊顶全面升级为技术、艺术、健康的友邦集成吊顶，并累计完成超过100亿的工业产值。

企业做大靠模式，做强靠产品，做快靠传播，做好靠服务，做久靠文化，而只有颠覆者才可以不断聚变，并引领行业的发展。

（本文系《IT经理世界》2008年5月5号刊《颠覆者友邦》（链接地址为http://shizhangqiang.blog.sohu.com/86860620.html ）的专家点评文章，有删节。石章强系上海锦坤传播公司董事总经理、资深营销顾问，与之联系http://shizhangqiang.blog.sohu.com/）

■     文/石章强

　　很早就开始关注PPG！

　　也一直是PPG的忠实消费者，还一直是PPG的义务推销员。在我的影响下，公司约有10余名咨询顾问成为了PPG的消费者，尤其是衬衫。还有不少的客户，包括上市公司的CEO、总监等成为了PPG的尝试者和消费者。

　　衬衫，可谓是男人的面孔之一，马虎不得！先后穿过数十个品牌，但却一直没有找到一个稳定的衬衫品牌。

　　PPG刚冒出来时，我并没有太在意，也没有太关注。

　　当家里订阅的杂志频频出现PPG的产品广告时，我开始关注并研究它。因此，当太太提出给我买几件来试试时，我爽快地答应了。理由很简单，它的试用成本太低了，几百块钱、送货上门、货到付款、用后不满意90天内无条件退货等。

　　然而，试穿之后，我不得不对他们另眼相看，100多元的价钱，几乎和那些几百元甚至上千元的名牌衬衫没有太多的区别。

　　这一穿便一发不可收拾：短袖之后是长袖，冬天又买了灯心绒产品……甚至去年整个公众语境都不利于PPG的时候，我还替它捏了一把汗：“PPG，你可得撑住！”

　　这是一个PPG消费者的消费心路历程，却也暗合了PPG的成功之道，如果到目前为止还算阶段性成功的话。

　　从专业角度来看，PPG的阶段性成功，在于它不按常理出牌（包括它应对危机的公关策略），打破了许多显规划和潜规则，更颠覆了许多过去成功的惯性策略和模式。

　　重新界定了衬衫产品。先把单件衬衫产品降到普通消费者都能随便试穿的价格，然后进行打包销售，弱化品牌的影响，重新界定产品，把产品做到极致。这种看似不做品牌的做法其实是抓住了做品牌的本质。

　　颠覆了衬衫卖法。谁说衬衫只能在百货专柜和专卖店里卖？只要过了消费者的试穿关（由此PPG也掌握了大量的消费者数据库），如果产品确实过得去，以后的持续消费就只是时间问题，口口相传也只是时间问题了。

　　摸透了消费者心理。第一是试穿成本极低无任何后顾之忧；第二购买成本极低，一个电话或上一次网就能搞定多次外出采购也未必能搞定的。

　　做足了衬衫市场推广。充分做足了空地一体化，快速吸引试穿者，并形成累积沉淀的推广效应，一下子把市场释放出来，从而形成井喷之势，在此基础上再形成与供应商和投资商的强劲谈判力和议价力。

　　当然，PPG也面临着诸多挑战和问题，诸如产品品质问题、消费者售后跟进问题、数据库信息的互动利用问题、竞争同质化应对问题等，并非像其CEO李亮所说，“国内的竞争对手我们并不在乎。他们要想成功，除非能找到一个比我更聪明的人！”

　　但是，中国的市场环境的确太复杂了，任何一个聪明人包括团队都不能全搞定；变化也太快，任何一个领导品牌都可能一夜之间失去原有的优势。

　　从目前来说，竞争者和模仿者虽然还不能打败甚至也不太能影响到PPG，但他们足以影响到PPG的生存环境。PPG曾经推出一款买四送一的促销产品，但由于质量问题，众多消费者不得不扔掉。这正是后来PPG的质量问题反复受到攻击的一个原因。如果PPG盲目地固步自封、自娱自乐，到头来吃亏的也许会是自己。

　　更重要的是，PPG的先发优势正在被更多对手蚕食。这让PPG在“俘获”新的消费人群时显得后继乏力。与此同时，PPG虽然对已“俘获”的消费人群建立起了数据库，但由于并没有有效的信息互动（只有单向的手册邮寄和短信促销通知）和售后服务跟进，使得这些PPG消费者极容易“叛逃”。

　　PPG只有不断地提高自己的阶段性竞争优势，从而不断超越新衬衫行业的整体竞争水平，才有可能真正赢得最后的牌局！■

（本文系《商界评论》2008年第4期《公众语境下的PPG迷局》（链接地址为http://shizhangqiang.blog.sohu.com/87608872.html ）的专家点评文章。作者石章强系《商界评论》特约研究员，上海锦坤传播公司董事总经理、资深咨询顾问。与之联系，http://shizhangqiang.blog.sohu.com/）

　　几次不大的商业诉讼，以及一轮正常的打折促销，何以能演变为一场翻江倒海似的舆论攻击？

    在国人看来，这是一场几乎危及到企业生命的舆论战役。最激烈的时候，CEO李亮同志竟然在美国享受着美味的圣诞大餐和明媚的海滩阳光。PPG凭什么这么狂？

    对于一个立志于要做国际领先消费品直销商的企业来说，PPG要面对的是一个全新的商业模式，甚至无法奢望能摸着石头过河。不过，好在李亮和他的团队知道河对岸在哪里。

    面对一边倒的公众语境，李亮和他的PPG却保持着一种常人无法理解的沉默。甚至在公众语境最险恶的时候，李亮都没有改变自己回美国度假的计划。

    作为PPG的灵魂人物，李亮对这场危机的态度却是无招胜有招：PPG没有做常规的危机公关动作，却也能够安然无恙。

公众语境下的PPG迷局

文/周攀峰 周云成

主角：批批吉服饰（上海）有限公司　

开机时间：2005年10月

风险投资商：TDF、集富亚洲、KPCB以及三山国际，三轮总计8000万美元

主演：

职位	姓名	工作经历
创始人及首席 执行官	李亮	曾在美国最大的服装零售企业工作，先后担任首席采购代表及亚太地区采购部副总裁。2004年回到中国，开展网络零售业调查，2005年在上海正式建立PPG。
首席运营官	黎勇劲	加入PPG前在集富亚洲任职,投资过Canadian Solar、A8、Madhouse、土豆网、PPG等。
首席财务官	王彦丰	加入PPG前在集富亚洲任职,投资过Canadian Solar、A8、Madhouse、土豆网、PPG等。
首席营销官	赵奕松	曾任职于戴尔(中国)有限公司，主管中国大陆和香港两地市场。此前曾在美国朗讯科技、贝塔斯曼(中国)等跨国企业担任市场负责人。

2008年3月6日下午，上海虹桥路一个不大的酒店里，八仙桌和盖碗茶。

自这轮舆论危机以来，PPG第一次带有官方回应性质的新闻发布会，就在这样别出心裁的环境里举行。这恐怕也是中国的遇事企业里绝无仅有的。

PPG的CEO李亮、COO黎勇劲、CFO王彦丰、CMO赵奕松，清一色的海归，清一色的PPG休闲扮相，他们的脸上依然挂满自信得近乎挑衅的笑容。过去的四五个月，PPG遭遇了一场暴风骤雨般的洗礼，整个公众语境几乎一边倒地质疑着这个年轻的轻公司。初出道时的众口铄金与当下的积毁销骨，似乎都没给他们带来什么刺激。

当我们试图追寻PPG面临危机时的第一缕慌乱时，李亮的回答却让我们大吃一惊：“我一直都不认为PPG面临危机。我只是觉得前段时间发生了一些不太愉快的事情。”

联系到PPG危机爆发之初，本刊连线PPG希望专访，得到的答复：“公司高层正在美国加州过圣诞节，请少安毋躁！”我们甚至可以确认，这个公司，要么是有足够的底气去支撑自己坚强的心，要么就离死不远了。

PPG的“狂”到底起于何时？我们先来看看这个少年得志的企业的身手。

创立只有两年多时间的PPG，凭借自己“服装业戴尔”的独特模式，2007年已经达到了平均每天销售1万件衬衣的规模，而成立15年的行业老大雅戈尔，2007年也只有日销1.3万件衬衣的成绩。以不到40人的团队，一个办公楼加两个物流仓库的固定资产，PPG业绩直逼行业老大雅戈尔，让人们不得不关注这个年轻的搅局者。

最炫目的还不止于此。创立两年，PPG已经经历了三轮风险投资，以40％的股份先后从TDF、集富亚洲、KPCB和三山国际换回了超过8000万美元投资。风投的持续看好，也将PPG置于公众视线的焦点。

2007年，PPG依靠自己独特的轻公司模式，获得了长江商学院、北大纵横和本刊联合评选的年度最佳商业模式第三名。这一奖项更是确立了PPG行业模式颠覆者的地位。ＰＰＧ也注定成为被人们拿着放大镜来审视的对象。

2007年11月，PPG铺天盖地的广告仿佛在一夜之间就消失得无影无踪了。正当各种猜测纷至沓来之时，PPG又接二连三地当上被告，再加上网络上众多“PPG消费者”发出的指责，过去对PPG褒奖有加的公众语境立即倒戈相向。从被神化到被妖魔化，PPG的品牌形象犹如坐上了过山车。

但是，在持续四五个月的暴风骤雨中，PPG却似暴风眼般沉静。除了一纸不痛不痒的公关通稿，PPG没有发出更多为自己辩护的声音。

在本次新闻发布会后，李亮坦言：“过去的四五个月，让我们开始学习如何做一个公众公司。原本我以为，只有上市公司才有义务向公众披露公司信息。以前竞争不激烈的时候，PPG并没有这么多负面消息。现在竞争激烈了，PPG的负面消息也就多起来了。不过，在上市之前，我们能做一次公众公司身份的预演，这也是好事。”

李亮何许人也

 李亮算得上是个超级玩主。拥有18台世界顶级名车，一艘停靠在黄浦江边的时速42节的豪华私人游艇。他有这个实力。用李亮的话说：24岁那年他已坐拥6000万美元的身家，就提前退休了，开始享受加州的阳光和海滩。

1999年，互联网烧钱如疯的时候，身在美国的李亮在一次拜访互联网投资大师——软银孙正义之后，得到了他的真诚指点和100万美元的风险投资，开办了一家婚庆用品网站。拿着这笔钱，李亮也像那些互联网巨头们一样大举烧钱，热衷于所谓的眼球经济：只要能吸引到足够的点击量就是成功。

 2000年3月10日，纳斯达克指数收于5048.62点的史上最高峰。就在网络泡沫行将破灭的前夜，李亮幸运地为自己的婚庆用品网站找到了买家——美国的一家大百货公司。“赢利模式？有，但没有赢利！”得益于当时互联网泡沫的持续膨胀，李亮将网站卖出了1.6亿美元的好价钱。此时，20多岁的李亮已经坐拥6000万美元身家。

当网络泡沫破灭，众多互联网企业遭遇灭顶之灾的时候，逃出生天的李亮却将家搬到了美国加州，开始享受这里的阳光和海滩。尽管对互联网泡沫心有余悸，但劫后余生的李亮仍然无法接受20多岁就开始养老的“惬意”生活。三个月后，李亮结束了这次短暂的“退休”生涯。他一边攻读MBA，一边寻找自己的下一个项目。

在这次创业之前，李亮从纽约大学摄影专业毕业，曾进入美国著名的邮购和网络直销服装公司Lands End工作。此后一路平步青云，直至担任Lands End亚洲区采购部副总裁。Lands End的经营模式非常简练，就是用邮购和网络直销直接面对客户，李亮对此非常欣赏。他一直想若能将这种更“轻灵”的模式引入中国，与当时实力强劲的中国制造实现无缝对接，必将所向无敌。

2004年，李亮回到中国，开展网络零售业调查。在对中国85个城市和地区进行考察研究和市场分析后，李亮的直销网络商业模式逐渐成型：将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以现代化网络平台和呼叫中心为服务核心，以先进的直销理念，配合卓越的供应链管理和高效完善的配送系统，为消费者提供高品质的服装产品与服务保障。让消费者“穿的更好，花的更少”。

2005年10月24日，PPG正式在上海成立，开业当天销售额12300元。半年后，2006年5月，李亮从TDF和集富亚洲拿到首批风投。有了风投助阵的PPG，如虎添翼，随即在媒体上开始了大规模的广告投放。

不开设任何线下的门店，不自己生产任何衬衫，只通过邮购和网络直销衬衫，将生产和物流统统都外包出去。就是凭着这种与生俱来的轻公司模式，PPG轻盈而快速地膨胀着。进入2007年，PPG大笔的广告投放开始见到效果。整个2007年，PPG平均每天卖出去1万件衬衫。在2007年12月的时候，曾多次出现每天销售3万件的盛况。PPG就此一骑绝尘。

即使是在年销售额接近10亿元的今天，PPG的轻公司模式仍然没有得到一丝改变。除了与第三方公司联合组建的呼叫中心拥有近300位员工，PPG的核心团队只有不到40人。“一栋办公楼两个库房！”李亮在介绍PPG的“家底”时，只需要1秒钟的时间。而且，所谓的一栋办公楼，至今还与其他公司合用着一个门牌号码。

与此同时，PPG的成功引发了一大批网上销售衬衫的公司如“BBS”、“51衬衫”、“BONO”等的涌现。一轮网上销售衬衫的热潮，随着竞争者的不断涌现，频频掀起新的高潮。

因为少年得志，李亮也狂得离谱。他说，服装直销这个领域有很多后进者，要想成就第二个PPG，唯一有可能的，是诞生出第二个李亮来！

他的超大衣橱里，收藏着五六百件世界各大顶级品牌的衬衣。每天早上，他打开自己的衣橱，摸摸第一排挂着的PPG衬衣，再摸摸其他名牌衬衣，“质量都差不多！”他就能充满信心地投入到工作中去。

三大质疑对照

 对于一个立志于要做国际领先消费品直销商的企业来说，PPG要面对的是一个全新的商业模式，甚至无法奢望能摸着石头过河。不过，好在李亮和他的团队知道河对岸在哪里。

服装业的戴尔、轻公司样板……随着销售量不断放大，这些光环也接二连三地出现在PPG头顶。但是，PPG还没有完全适应神坛上的光环，却又很快被妖魔化。

2007年底，PPG与卓越织造、虎豹等上游供应商闹翻诉诸法律，甚至一度传出PPG商标被查封。种种负面消息一浪高过一浪，最终在PPG推出打折网站时达到最高潮。

面对一边倒的公众语境，李亮和他的PPG却保持着一种常人无法理解的沉默。甚至在公众语境最险恶的时候，李亮都没有改变自己回美国度假的计划。当部分别有用心的媒体频繁联系PPG时，李亮甚至动过念头，要将部分媒体的讹诈短信公之于众。

显然，这是一个不惧怕任何威胁的人。“我们过去几个月为什么不说话？主要是不屑于理会这些不着边际的传言。最重要的是，这些流言没有对我们PPG的经营造成太大的影响！”坐在我们面前的李亮，用各种数据和事实为我们还原出一个迥异于公众语境下的PPG。

 质疑一：资金链断裂

 PPG的表现：

 2007年，PPG一直秉承广告轰炸战略，对重点市场北京、上海等地狂轰滥炸。全年广告投放总额2.3亿元。但是，自2007年11月以后，PPG的广告突然间销声匿迹。

２００７年12月17日，PPG突然推出了折价销售网站。在这里，PPG将原本售价高于99元的一系列衬衫和休闲裤以最低29元的价格出售。

公众语境下的PPG：

长期奉行广告轰炸的PPG一反常态停止广告投放，本就让人生疑。作为一家宣称自己只有7天库存的直销企业，打折清仓的行为更是令人费解。

外界传言，PPG遇到了大麻烦。由于PPG与投资者签下对赌协议，承诺2007年将达到7亿元的销售额，至少5亿元。大限将至，但PPG却只完成了3亿元左右，实际亏损更是高达1.5亿元。

甚至有人认为，由于PPG夏季销售还不错，所以错误估计了秋季和冬季的增长，在几个月前夸张备货，导致了据说上亿的库存积压，现金流严重吃紧，以致不得不以挥泪清仓大甩卖的低价倾销方式回笼资金。

 回应：“PPG已经开始赢利，大量现金存在银行。”

“停止广告投放是我们的主动调整。”李亮说，以前的推广方式能够为PPG带来的新客户越来越少，而老客户已经不需要通过广告来联系，PPG可以通过手机短信、邮件等方式直接联系客户。

“如果PPG停掉广告就不能生存的话，那PPG就不是一个成功的商业模型。”李亮说，“没有任何一场战争是仅仅依靠高空轰炸就能彻底解决战斗的。高空轰炸过后，必定会有地面部队跟进。如果说广告投放是高空轰炸，那么，我们去年已经向敌人的阵地倾泄了足够多的弹药，现在到了派出地面部队的时候了。”

 李亮还首次透露了PPG的成本结构：PPG主要的成本分为四大块——产品成本、广告、人员开支以及税收。税收目前属于第二大成本，人员开支则几乎可以忽略，李亮一直都未领取工资，其他高管工资也不高。其中，产品成本在总销售额中占到40%左右，而广告成本则是不断变化的。李亮承认，在PPG发展初期，广告投入是销售额的150%，后来逐步下降至70%，目前的比例是30%以下——李亮认为，这是赢利的正常比例。2008年PPG的广告投放额占销售总额的比例应该在10%以下。而且，广告投放的时间将集中在换季的两三周时间内。

对于为何推出专门打折网站，李亮反问到：“PPG为什么不能打折？”他说，世界顶级品牌也会打折，打折是服装企业常规的清仓促销手段。换季打折将成为PPG常年的一个阶段性促销行为。“通过打折我们可以吸引到更多新客户。产品品质是不会说话的推销专家。以前不会买PPG的客户，可能就会被打折吸引到PPG来。”

“我们从去年就开始赢利了。我们到今天都不缺钱!”李亮称。事实上，自从2006年获得首笔风险投资开始，PPG公司共获得了超过8000万美元的风险资金。“我们的资金链绝对没有问题，现在还有一大半的现金在银行里。”李亮表示。

“对赌协议更是子虚乌有！”李亮对传言中的对赌协议不屑一顾：“以我的性格会接受对赌协议吗？中国几乎能叫出名字的风投都来找过我们。我的要求很简单，第一，投资可以，但千万不能给我们添麻烦；第二，就是我们遇到问题一定要帮我解决问题，而不是给我介绍个人让我去谈。如果做不到第二点就一定要做到第一点！”

对于2007年的销售额，李亮没有正面回应，不过从他公布的两个数据——年度广告投放2.3亿元，占全年的销售额比重在30％左右——可以推算，PPG全年销售总额在8亿左右。

  质疑二：供应链掌控不力，商标被查封

  PPG的表现：

PPG供应商江苏虎豹集团、广州卓越织造服装公司，将PPG告上法庭，要求PPG支付拖欠的货款。

上海唐神广告公司将PPG告上法庭，要求支付拖欠的93万元广告款。

上海旷视广告公司、元太广告公司也因为广告承揽合同纠纷，将PPG告上法庭。

公众语境下的PPG：

去年底，PPG接连收到诉状，这其中既有上游供应商江苏虎豹制衣和卓越织造，也有广告代理公司，大多都是来向PPG“讨债”的。甚至一度传出PPG商标被查封的消息。

接连收到起诉状的PPG，显然遇到了麻烦。尤其是与上游供应商的纠纷，更是让外界对PPG这个轻公司掌控产业链的能力产生了怀疑。

有人认为，PPG的创新解决了服装零售业最主要的库存成本，但轻公司成败关键在于究竟如何把握好“轻”的度，如何保证快速运转链条的各个环节不透支。PPG所面对的问题可能正是步子太快，链条太紧，广告太多，下单太大，从而影响了持续成长性。

回应：“与卓越织造的官司已经庭外和解，PPG获得200万元赔偿。”

凭什么一家公司就不能有诉讼呢？”对于官司缠身的状况，李亮相当平静。

去年3月，PPG与卓越公司签订了委托加工服装的合约。当初合约规定，所有因供应商生产质量问题而被退回的服装，供应商应按该服装售价加上递送费用的总价值进行赔偿。卓越公司交货后，PPG公司认为该衬衫缩水率严重超出双方约定标准，质量不合格产品数量达到21万余件。而虎豹制衣提供的服装因尺寸不对（休闲裤比设计要求短了5公分）和甲醛味道严重等问题而被PPG拒收。

李亮认为，由于PPG的服装制造都是外包，而中国的贴牌工厂很多在质量上还有所欠缺，无法达到PPG的要求，而供货商又不愿意接受退货，希望PPG按打折收购处理，因此造成了与供货商之间的货款纠纷。

他说，网上直销企业的生存之道，质量比传统企业更看重，比如衣服上有个线头，店头的销售员剪了就没事了，而对于在网上购物的消费者来说，就是一票否决，没有回旋余地。所以打折收购再卖给消费者的做法是行不通的。

目前，PPG与卓越的案件已经庭外和解。卓越将收回全部问题产品，同时赔偿PPG人民币200万元。与虎豹的官司也很快会水落石出。

尽管官司胜诉，但李亮对中国制造们有了更多的认识：“货品出了问题后，大部分供应商都是先赖，赖不掉再想办法继续赖，实在不行就打折卖给我们。但是，PPG绝对无法接受不合格的产品。中国制造要走向世界必须首先建立起高品质的意识。”现在，每一个供应商的工厂里，都有PPG派驻的两个人专门负责产品质量检验。“PPG要想走向世界，供应商也必须是世界级的。我们就是想把合作伙伴培养成世界一流的工厂!”

“我们2007年投了2.3亿元的广告，与广告商有四五百万元的纠纷算什么呢?”李亮语气轻松：“我可以负责任地说，与广告商的纠纷完全是因为我们不愿意接受现有广告投放领域中的一些灰色空间。”至于具体细节，他却不愿意再披露。

至于商标被查封一事，李亮更不愿意过多评价：“这个事情，对方的律师已经发表了声明，称他从未发表过PPG商标被查封的言论。纯属以讹传讹。”

  质疑三：虚假宣传，美化出身

  PPG的表现：

  2006年，PPG开始大规模宣传时，在其官方网站上标明PPG母公司是全球领先的消费品直销商。

PPG宣称自己的产品为“1973年起畅销全美的经典款式”。

 PPG的名称与美国知名涂料企业PPG重名。

公众语境下的PPG：

根据上述事实，外界认为PPG在宣传中弄虚作假，打着海外公司的幌子，实为本土企业，有欺骗消费者的嫌疑。

回应：“全球领先的消费品直销商是我们的理想。”

对此，李亮辩解道：“PPG的意思是Perfect Product Group的缩写，我们从来没有说过我们是世界级的企业，更没有必要刻意去与一个涂料企业重名。即使是要打擦边球，我们也应该选择一个知名服装品牌，而不会去选择一个在服装销售领域没有任何影响力的美国涂料企业。而做全球领先的消费品直销商只是我们的一个理想。”

李亮称，PPG从创立之初就树立了要走向世界的目标。“中国企业走不向世界，很重要的原因就是没有一个世界性的品牌。这一点，日本企业做得很好。在20世纪六七十年代，日本企业兴起了一股更名潮，很多知名日本企业的名字都不是从日文发音中音译的。PPG这个品牌从诞生之日起就注入了国际基因，其他国家的人都能够接受这三个字母。”

至于“1973年起畅销全美的经典款式”，李亮坚称PPG最初推出的衬衫款式确实是源于1973年就畅销全美的牛津纺经典款式，这一点没有任何问题。

PPG的未来局

作为PPG的灵魂人物，李亮对这场危机的态度却是无招胜有招：PPG没有做常规的危机公关动作，却也能够安然无恙。

颠覆性的商业模式、惊人的成长曲线、一流的资本支持，似乎没有什么能够阻止PPG在中国的蹿红。

PPG未来应该向何处去？

章鱼计划

在中国正遭到种种质疑的PPG，正在努力把自己的商业模式复制到美国去。李亮公开证实已获取第三轮风险投资3000万美元，这笔钱全部用于开拓美国市场。同时，PPG也将于今年底或明年初在美国上市。

今年3月底，PPG将在美国加州开设境外的首家分公司。在拿到第三轮风投后，ＰＰＧ的第二只触角就将打开。这家美国公司同样采取轻公司模式，员工不超过30人。PPG的计划是通过互联网将美国的订单在中国进行生产、包装和发送。

 PPG方面透露,公司已经制定了一个“章鱼计划”，即拥有一个大的身体——设立在中国的制造、物流、呼叫中心等，而触角则是互联网。

“我们的目标是在今年剩下的几个月里实现1000万美元的销售额，占到加州市场的10%左右。”为此，李亮已经准备了600万美元的推广费用。“美国市场比中国市场成熟很多，而且我们现在推广的穿法正是硅谷流行的穿法。”对加州市场，李亮信心十足。他还透露，由于美国70％以上的人都能熟练使用互联网，因此，在加州主要是通过互联网和美国完善的名录信息系统进行广告投递。

不过，在服装直销已经发展得比较成熟的美国，PPG能否取得成功呢？对此，李亮认为PPG的竞争力在于沃尔玛的价格和POLO的品质相结合，美国公司一旦运作成功，PPG会考虑将业务向日本和欧洲市场扩展。

而章鱼的第一只触角当然就是中国市场了。目前，PPG在重点城市的布局已经基本完成，下一步将是向二三线城市的拓展，一个省一个省地抢市场。按照李亮的计划，两年之内，PPG将拓展到中国大部分二三线城市，基本实现对市场的覆盖。工欲善其事必先利其器，为了实现拓展目标，PPG90%的广告费用将主要用于新市场的拓展。

“我们预计，在一两年内会拓展完中国的市场，而美国是战略布局。攻占下来，PPG就会有无限市场。”　

 产品结构规划

作为一个立志于做全球领先消费品直销商的企业，在李亮看来，未来PPG的产品销售肯定不会单单局限于服装，“凡是方便运输的，适合PPG品牌拓展的都可以销售。”

正是按照这种思路，PPG的产品目录中已经增加了牛仔裤和领带。

  “让专业的人做专业的事。”李亮强调PPG只会专注电子商务，未来也不会把触角延伸到产业链的上下游，不会涉及制造业、不建实体店和不做物流。

推广策略、市场布局和产品结构都在重新规划中，PPG正在重新爬坡上坎。对于未来，李亮充满了信心。

李亮与他的公司都具有鲜明的个性特质，这是绝大多数成功者必须具备的基本素质。正如他在谈到经营之道时说的：“我非常痛恨‘过犹不及’的说法。我是一个做事宁愿过头也不能容忍‘不及’的人。”他一再表示，宁可浪费资源，也一定要把水烧开，决不能容忍只把水烧到八九十摄氏度。他可以狂砸数亿广告眼都不眨，可以做轻得不能再轻的公司，可以极度奢侈地收藏，也可以极度自信地面对事业。

PPG的疑团, 还没有散去，李亮的自信也没有散去！